23 Apr
2011
A abordagem de "brainstorming" é cada vez utilizada em qualquer empresa, tanto para discussões de como solucionar um problema específico, como para um simples compartilhamento de idéias. Infelizmente muitos de nós, participantes e/ou líderes neste processo, não somos treinados em como extrair o máximo desta técnica que foi popularizada em 1953, no livro "
Applied Imagination", de
Alex F. Osborn.
Somos chamados para estes encontros com solicitações do tipo "Seja criativo!" ou expressões "batidas" como "Pense fora da caixa!" (?). Nas sessões, via de regra, são poucos os que falam - geralmente o que sempre falam mesmo - e quase sempre não temos um clima favorável à participação de todos e, para concluir, os resultados são quase sempre medíocres. Saimos com a sensação de que "...todos conhecem os problemas discutidos, então qual o motivo para ficarmos o dia todo discutindo? ..."
Kevin P. Coyne e Shawn Coyne são consultores nos E.U.A. Na última década eles observaram ou lideraram mais de 200 projetos em 150 empresas americanas. Deste processo eles produziram o livro "
Brainsteering: A Better Approach to Breakthrough Ideas" (ed.
HapperCollins, março, 2011). Um dos segredos, de acordo com este
artigo que os autores escreveram para a
McKinseyQuartely.com, o segredo é "aproveitar a forma como realmente as pessoas pensam e trabalham situações em que a criativade é necessária para solução de problemas".
Os autores listam sete dicas para tirarmos um melhor proveito da técnica de "brainstorming":
- Conheça os critérios que sua empresa utiliza para a tomada de decisão: uma das razões que as iniciativas tomadas nas sessões de "brainstorming" não são implementadas é porque o processo de decisão da empresa segue outro caminho e não prevê que uma sessão de "brainstorming" como um processo válido para tomada de decisão
- Faça as perguntas certas: duas características básicas de uma "pergunta certa": ela deve forçar os participantes a encarar a situação a partir de uma nova perspectiva; ela deve limitar o espaço conceitual que a equipe deve explorar para evitar uma "viagem na maionese". Para um grupo de 20 participantes, 15 a 20 perguntas e divisão desta grande equipe em grupos menores de 4 pessoas
- Escolha as pessoas corretas: geralmente olha-se para o organograma para decidir quem serão os escolhidos para a sessão de "toró de idéias". Erro clássico. Um exemplo: quem conhece melhor as reclamações dos clientes: um operador de caixa ou atendente ou um VP comercial? Parece óbvio, mas não é
- Dividir para conquistar: cada sub-grupo se atenha a debates de 30 minutos para cada questão. Estes pquenos grupos devem ter de 3 a 5 participantes, nem mais nem menos. Pegue as 15-20 questões e divida-as em 5, designando os grupos para discussão deste novo conjunto de questões
- Nas suas marcas, prontos, vão!: alinhe as expectativas da sua equipe. Cada grupo terá não mais do que 30 minutos para discutir a questão. Se algum participante tiver uma idéia genial, peça para que esta pessoa anote em um papel e discuta fora do processo.
- Fechamento: cada sub-grupo deve produzir, em média,15 idéias e, no final do dia, você terá 60. Peça para que cada sub-grupo liste algumas mais "relevantes". Estas serão compartilhadas como todos
- Follow up: imediatamente após a sessão de "brainstorming", as decisões devem ter o processo de avaliação final, implementação e acompanhamento (follow up) em curso. Isto demonstra o valor que a empresa dá ao processo. Todos nós temos uma carência de devolutivas (ou feedback): informe as idéias aceitas e não aceitas. O pior cenário para todos é não ver nenhuma das idéias e sugestões levantadas durante o "brainstorming" colocadas em práticas
